Was ist professionelles Projektmanagement in Digitalisierungsprojekten? (alt)

Wer sich heute umschaut erblickt überall Projekte, die mit der Digitalisierung zu tun haben. Die Abteilungen in jeder größeren Organisation kämpfen sich durch solche Projekte hindurch. Als Geschäftsführer einer kleineren mittelständischen Firma muss ich mir fast täglich Gedanken darübermachen, welche digitale Strategie ich anwenden möchte. Die Technikfirmen und Softwareentwickler, die solche Projekte unterstützten, sehen darin ein großes Geschäftspotential und bemühen sich, soweit wie möglich, den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Kleine wie große Beratungsunternehmen bieten ein Portfolio von Maßnahmen, Theorien und Schulungen an, um den Kunden in ihren Digitalisierungsbestrebungen gerecht zu werden.

Trotzdem gehen viele dieser Projekte keinen geradlinigen Weg und enden oft in kaum akzeptierbaren Kompromissen. Ein großer Prozentteil wird dann auch offen als gescheitert hingenommen. Das bedeutet zusammengefasst, dass in einem Großteil dieser Projekte Geld vernichtet wurde und organisatorisch als Scheitern eingestanden wird. Weil es in diesen Projekten oft um wichtige Teile der Firmenstrukturen geht, der Schuldige gesucht wird, ist eine Diskussion darüber schwierig, eine tiefschürfende Evaluation oft unmöglich.

Die Frage, die ich hier stellen möchte, ist: „Warum ist das so? Haben wir im Laufe der letzten Jahre oder Jahrzehnte nicht genügend Erfahrung angesammelt, um in den Projekten professionell vorzugehen? Was bedeutet darin überhaupt Professionalisierung? Eigentlich sind wir das doch unseren Kunden und uns selbst schuldig. Professionalisierung bedeutet hier nicht wöchentlich ein neues Portfolio an Schlagwörter und Maßnahmen vorzulegen und damit zu werben, ohne sich Gedanken über das allgegenwärtige Scheitern in der Digitalisierung zu machen.

Die Gründe des Scheiterns sind allerdings hinlänglich bekannt. Es sind fehlende Kompetenzen im Verständnis der Digitalisierung und in der Unterstützung beim Kunden. Zu oft fehlt die Zeit beim Kunden. Und oft wird ein schnelles Ende aus finanziellen und organisatorischen Gründen gesucht, wo doch ein frühes Ende dem Projekt mehr schadet als nutzt. Finanzielle Engpässe geschehen, weil aus realen Gründen der finanzielle Aufwand nicht der Realität der Umstrukturierung angepasst wurde oder zu gering eingeschätzt wird. Die Firmenleitung sieht andere Projekte als wichtiger an und entzieht der Digitalisierung Gelder. Schwierigkeiten oder unzulängliche Planung sorgen dafür, dass Änderungen im Terminplan oder ein falsches Einschätzen der Aufwände und Konflikte die ganze Planung gefährden oder gar beenden. Methodische Schwächen im Angehen organisatorischer Änderungen lassen das Ziel plötzlich aus den Augen verschwinden oder das Coaching der Arbeitsgruppen wird den organisatorischen Änderungen nicht gerecht. Hierarchische Unzulänglichkeiten, die im Normalfall einer Firma nicht zum Problem werden, führen in der Transition zu Entscheidungsproblemen und Verzögerungen. Die Unterstützung durch die Firmenleitung wird aus fehlender Einsicht in die Problematik der Digitalisierung entzogen. Fehlerhafte oder intransparente Argumentationen gegenüber den Angestellten münden in schlechter Mitarbeit und fehlendem Teamgeist. Die Abteilungen sind in ihren eigenen Arbeitstechniken soweit gegenüber abgegrenzt, dass Projekte an der Zusammenarbeit von Abteilungen, im Silodenken scheitern. Die strategischen Vorteile der Digitalisierung werden falsch eingeschätzt oder sind gar nicht der Geschäftsleitung bewusst. Die Gründe des Scheiterns lassen sich gar uferlos immer weiter aufzählen.

An dieser Stelle ist es falsch, dagegen mit laufenden guten Projekten zu argumentieren. Ich rede hier von der Realität in Deutschland und nicht das, was in der Werbung suggeriert wird. Bei der großen Anzahl der gescheiterten Projekte scheint es, dass diese unter sehr großen und sehr schlecht handhabbaren, kaum einschätzbaren Problemen und Konflikten leiden. Niemand weiß so recht, was man dagegen machen kann. Die Digitalisierung scheitert, die Gründe sind bekannt und nichts passiert. Und oft nutzt es gar den Beteiligten, die kurzfristig handeln möchten.

Die Professionalisierung lässt auf sich warten, obwohl der Druck zur Digitalisierung vorhanden ist.

Warum verändert sich nichts?

Es ist hinlänglich bekannt, was Digitalisierung bedeutet. Die Anbindung von organisatorischen Arbeitsabläufen an IT gestützte Prozesse zum Zwecke der Rationalisierung und Ausarbeitung neuer Produktmöglichkeiten. Es ist hinlänglich bekannt, warum die Digitalisierung sein muss. Warum es von den Firmen, als so ein großer Druck empfunden wird ihre Prozesse umzustellen. Als erstes existiert der Druck über den Preis. Nach erfolgreicher Digitalisierung kann ein Produkt billiger angeboten werden und die Konkurrenz vom Markt drücken. Die Marktdynamik, die sich darin zeigt, wie schnell Produkte auf den Markt kommen, sich als innovativ herausstellen und einen Teil des Marktes übernehmen wird zunehmend stärker. Erfolgreich digitalisierte Organisationen können Produkte herstellen, die auf den Markt disruptiv wirken und ganz neue Produkte kreieren, die vorher noch gar nicht offensichtlich waren. Die beschleunigte Datenverarbeitung in der Organisation, und deren übersichtlichere Darstellung, sowie die weltweite Sichtbarkeit dieser Daten, ermöglicht erfolgreiche ganz neue Businessmodelle. Fehlendes Fachpersonal kann durch eine Rationalisierung der Arbeitsprozesse und ein erweitertes Verwenden vorhandenen Personals ausgeglichen werden. Durch Digitalisierung kann eine Firma plötzlich an den globalen Waren-, Innovations- und Technologieströme partizipieren, an neuen Produkten und Businessmodellen anderen teilhaben und selbst neue technologische Produkte entwickeln, ohne deren komplette Entwicklungskette zu kennen. Das Innovationstempo, das weltweit rasant steigt, stellt eine große Herausforderung für klassische Unternehmen dar. Innovative oder digitalisierte Unternehmen können sich dem Tempo besser anpassen. Digitalisierung hat klar Vorteile.

Das bedeutet, der wirtschaftliche und innovative Druck der Digitalisierung wird überall gespürt und das Interesse ist groß, sich diesen Projekten zu stellen. Dem gegenüber stehen große Wirtschaftsbereiche, die bisher gering digitalisiert sind oder noch großes Potential haben.

Auf der Beratungsseite, und damit meine ich die innerorganisatorische Unterstützung durch z.B. die Organisationsentwicklung oder IT, sowie durch externe Beratungsfirmen, sind die technischen, programmtechnischen und dynamischen Arbeitsablaufvorgänge bekannt, die zur Unterstützung von Digitalisierungsprozessen benötigt werden. Es gibt genügend Modelle und Beispiele erfolgreicher Digitalisierungen, die untersucht wurden. Wenn Projekte mit Transitionsmodellen aus dem Change Management geplant werden, mit Hierarchischen Modellen der Entscheidungspartizipation von Oben und Unten unterstützt werden und unter agilen Gesichtspunkten agieren können, ist die Erfolgssituation gut. Das ist die Erfahrung. Es braucht gleichzeitig technisches Wissen für die Softwareentwicklung, betriebswirtschaftliches Wissen zur Beurteilung der Erfolgschancen und zum Projektmanagement, sowie psychologisches Hintergrundwissen um organisatorische Transitionen zu managen. Die Marketingsituation für diesen Markt ist sehr gut. Es existieren vielfältige, fast unzählige Geschäftsmöglichkeiten in diesem Bereich. Trotzdem gehen viele dieser Projekte schief. Warum? Immer wieder: Warum?

Gründe sich der Digitalisierung nicht zu stellen gibt es viele. Darunter sind die geringe Digitalisierung ganzer Wirtschaftszweige, die sich untereinander keinen Druck machen, wie z.B. der Gesundheitssektor oder der Handel in Deutschland. Oder wo auch aufgrund der Organisationsstruktur und fehlender Konkurrenz noch kein großer Druck vorhanden ist, wie z.B. in der öffentlichen Verwaltung. Oder wo aufgrund von Monopolisierung von Wirtschaftszweigen ein geringer Digitalisierungsdruck vorhanden ist. Gleichzeitig ist dort von fehlendem Interesse auszugehen, wo in Firmen und Organisationen genügend Gegendruck vorhanden ist, um die Digitalisierung aufzuhalten oder zu bremsen. z.B. steht in vielen Firmen das Problem der Umgestaltung der Arbeitsplätze und deren organisatorischem Ansehen dagegen, sowie die Angst durch Rationalisierung Arbeitsplätze zu verlieren. Dagegen spricht, dass häufig die digitale Rationalisierung für hochwertigere Arbeitsprozesse und hochwertigere Arbeit sorgt, ohne diese wegzurationalisieren, weil die Rationalisierung für ein höheres Arbeitsaufkommen sorgt. Was leider oft in Projekten nicht verargumentiert werden kann oder auch gar nicht gewollt ist.

Solange dieser Gegendruck herrscht, können die Werkzeuge der Digitalisierung kaum eingesetzt werden und laufen ins Leere. Wichtige Projekte gehen schief. Darum ist es sehr wichtig, transparent zu arbeiten und die Ziele offen darzulegen. Was oft nicht geschieht, denn die Projekte der Digitalisierung werden zu oft auch als Vehikel für andere strategische Umgestaltungen in Firmen benutzt. Das schadet der Digitalisierung sehr, denn wenn kein Vertrauen in die Ziele vorhanden sind, fehlt es an Motivation. Ich möchte hier nicht die Digitalisierung schönreden. Es gibt genauso negative Folgen dieser Rationalisierungsbestrebungen. Worum es mir geht, ist einen professionellen Umgang mit der Digitalisierung zu erreichen. Und das geht nur, indem ich damit auseinandersetzte. Firmen deren Arbeitsatmosphäre den Einzelnen als selbstständig wertvoll anerkennen und die kommunikative Transparenz intern fördert, haben weniger Probleme die Digitalisierung anzunehmen, weil in ihnen schon die Grundwerte diskutiert werden, die in der Digitalisierung entstehen. Gleiches gilt für Agiles Verhalten und Planung. Ein professioneller Umgang bedeutet dort an den Verbesserungen zu arbeiten, nicht sich zu sperren.

Nun kommen wir zum tieferen Verständnis, warum viele Digitalisierungsprojekte scheitern.

Digitalisierung ist kein technischer Vorgang, sondern eine strukturelle Änderung von Organisationen aufgrund äußerem Drucks.

Aus diesem Grund sind alle Forderungen für und gegen die Digitalisierung in Unternehmen organisatorischer Art und nicht technisch begründet. Sie werden technisch argumentiert. Aber sie sind nicht technisch begründet. Somit ist davon auszugehen, dass Digitalisierung eine globale evolutionär verlaufende Umstrukturierung von Organisationsstrukturen ist, die über die vielfältigen Leistungs-, Preis und Marktanforderungen geschieht. Es ist keine technische Revolution, sondern eine organisatorische Revolution, in deren Verlauf die Organisationen digitalisiert werden. Das bedeutet, dass die Arbeitsabläufe, das Abspeichern und Verwalten von Informationen, sowie Entscheidungsverläufe nun in Zusammenarbeit mit Computerprogrammen geschehen. Der Mensch erfährt eine Rollenänderung, die ihm eine höhere Kompetenz abverlangt, aber auch die Kenntnisse komprimierterer Arbeitsabläufe. Währenddessen nehmen die individuellen Kenntnisse an den Rangbedingungen der Arbeitsabläufe, die nun im Computer passieren, ab.

Unternehmen, die sich den Anforderungen nicht stellen können, haben Ressourcenprobleme im Bereich technischer Verwirklichung, finanzieller Ressourcen und fehlende Netzwerkressourcen z.B. im Bereich Zulieferer, Kunde oder in der Beobachtung vom Marktgeschehen.

Beratung in diesem Zusammenhang bedeutet, sich mit diesen Ressourcen auseinander zu setzen. Organisationen und Unternehmen bei ihrer Umbildung von Organisationsstrukturen zu unterstützen, ihnen mit Planung und Zielinformationen zu helfen. Professionelle Beratung im Digitalisierungsbereich, bedeutet nicht, technische Unterstützung und Bereitstellung technischer Lösung, um den Kunden dann mit seinen Entscheidungen allein zu lassen. Sondern neben der technischen Unterstützung, gehört auch die organisatorische Beratung im Bereich Change-Management, die Unterstützung in der Änderung betriebswirtschaftlicher Prozesse, sowie Beratung und Anwendung agiler und Service Design Techniken dazu. Für ein Beratungsunternehmen oder eine interorganisatorische Instanz bedeutet das, dass sie in diesen Bereichen Kompetenz erwerben muss und gleichzeitig aufgrund ihrer Kompetenz eine professionelle Distanz entwickeln sollte. Professionelle Distanz bedeutet hier, nicht nur die technischen Prozesse zu sehen und zu entwickeln, sondern auch immer gleichzeitig organisatorische und betriebswirtschaftliche Prozesse im Auge zu behalten. Gescheitert wird nicht auf technischer Seite, sondern auf organisatorischer und Projektplanungsseite. Nur eine professionelle Distanz und eine differenzierte Sichtweise zu den organisatorischen und technischen Prozessen, lässt die Gründe des Scheiterns – oder des Erfolgs sichtbar werden. Wer auf einem Auge blind ist, wird den Zug nicht erkennen, der auf ihn zurast.

Professionelle Beratung in der digitalen Transformation kann nur im Dialog zwischen Technik und Organisation stattfinden.

Zum Schluss möchte ich hier kurz zusammenstellen, was in der digitalen Transformation passiert und wo Unterstützung gegeben werden kann.

• Eine Transitionsanforderung, der Druck zur Digitalen Transformation entsteht, wenn an die Firma oder Organisation eine Kommunikationsanforderung von außen gestellt wird, die sie nicht gerecht beantworten kann. z.B. eine Anforderung des Marktes nach neuen Produkten, wo in der Firma niemand eine Vorstellung davon hat, was die Kunden eigentlich genau wollen.

• Einer Transitionsanforderung wird nachgegeben, wenn von Menschen in der Organisation das Ansammeln neue soziale Ressourcen für Rollenpositionen oder Funktionen strategisch attraktiv erscheinen. Das bedeutet innovatives, auf den Kunden gerichtetes Verhalten muss in der Firma belohnt werden. Das ist in vielen Fällen nicht direkt so, sondern wird innerhalb der Firmenstruktur aufgefangen. In einer transparenten, vernetzten Firma muss aber jeder Angestellte Vorstellungen davon haben, was der Kunde möchte, weil er durch die neuen Netzwerke sehr schnell direkt oder indirekt Kontakt zum Kunden bekommt.

• Das Zusammenwirken von Hierarchien mit ihren Rollen und deren Motivation für den Einzelnen etwas darzustellen, sowie die Arbeitsorganisation an sich und deren Funktion die Menschen darin zu organisieren, motiviert die soziale Struktur einer Organisation. Das bedeutet in einer vernetzten Firma hat die individuelle Motivation des Einzelnen einen bedeutend höheren Stellenwert als in konservativen Organisationen. Und das ist auch einfacher, denn alle sind vernetzt.

Zusammengefasst kann Unterstützung geleistet werden, in der Definition der digitalen Transitionsanforderung, in der Durchführung der Transition an sich und in der Motivation der Beteiligten in einer Firma oder Organisation.

Die Schritte der Transition stellen sich zumeist in der Reihenfolge dar:

• Dokumentation: Arbeitsprozesse werden dokumentiert.

• Kontrolle: Erweiterung der Dokumentation um die Arbeitsprozesse besser kontrollieren zu können. Erste Ansätze der Vernetzung von Arbeitsprozessen.

• Steuerung: Die vorher kontrollierten Informationen, werden nun geregelt gesteuert und noch mehr in vernetzte Arbeitsabläufe umgewandelt.

• Vernetzung: Arbeitsprozesse werden nun umfassend verlinkt und zu Arbeitsprozessnetzwerken zusammengefasst.

• Digitalisierung: Die Arbeitsprozessnetzwerke werden nun einer automatisch dynamischen abgestimmten Steuerung unterworfen. Die Arbeitsprozesse werden in vernetzte virtuelle Arbeitsräume an unterschiedliche Orte umgewandelt.

Somit wird klar, dass die Digitalisierung in ihren Schritten eine enorme Umstrukturierung innerhalb einer Organisation bedeutet. Was für diese Organisation einen großen Stress darstellt. Nur eine gleichzeitige Bearbeitung der technischen, wie organisatorischen Prozesse und eine genaue Kenntnis der Werkzeuge stellt einen professionellen Umgang mit Digitalisierung dar. Professionalität bedeutet an dieser Stelle auch, hier eine professionelle Distanz zu den Motiven einer Organisation aufzubauen, ohne sie aus Geschäftssinn strategisch beeinflussen zu wollen. Hier ist auch der Punkt, wo sehr leicht die Professionalität der Unterstützung, auch vom Kunden, beurteilt werden kann. An der Unabhängigkeit des Kunden in der Beratung.

Alles andere, das Konzentrieren auf rein technische Aspekte oder die reine Beratung auf Coaching und Strategieseite – ohne erfahren Kenntnis der anderen Seite – ist eine unprofessionelle Dienstleistung, die den Firmen oft mehr schaden kann als nützt. Und das vorsichtige, werbeunterstützte Taktieren von vielen Beratungsfirmen in der digitalen Transformation, ohne wirklich etwas an firmeninternen Prozessen zu ändern, ist natürlich nicht so schädlich- stellt aber genauso eine unprofessionelle, weil fehlende, Dienstleistung dar.

Dirk Schumacher

Nürnberg, den 9.7.2018