Stephen Denning schreibt in seinem letzten Buch, dass die agile Transformation eine Kritik an der Gesellschaft ist, die in ihren Projekten Ziele und Ergebnisse verwechselt. Shareholder Value ist für ihn kein Ziel, sondern ein Ergebnis. Agilität ist keine Summe von Regeln, die den Erfolg in Projekten versprechen, sondern es ist eine persönliche Einstellung, die der Organisationsstruktur der Arbeit zu mehr Effektivität verhilft.
Dass da eine langsame Revolution im Gange ist kann jeder nachvollziehen, der in seinem Arbeitsbereich agil arbeitet. Die Frage ist nicht nur was passiert, sonder auch wo das geschieht?
Agilität ist eine organisatorische neue Struktur, die hilft Softwareprojekte so zu organisieren, das es möglich wird rationeller und logischer mit komplizierten Projekten umzugehen. Fehler die durch die Verschachtelung von Projekteinflüssen passieren, werden vermieden. Das, was den Erfolg eines agilen Projektes ausmacht, wird aus Erfahrung weiter in die weiteren Arbeitsprozesse eingearbeitet.
Agilität ist also ein Best Practise Programm!
Mikropolitische Umstrukturierungen oder strategische Entscheidungen, die nicht den Erfolg des Projekts, sondern andere Ziele, wie z.B. persönliche Ziele oder strukturelle Behäbigkeit haben, können ein Projekt zum Scheitern bringen. Je komplizierter, desto unübersichtlicher werden die Interessen, die innerhalb eines Projektes wirken wollen. Diese Fehlerquelle kann durch agiles Handeln in den Arbeitsprozessen besser kanalisiert, aber leider nicht ganz verhindert werden. Agile Projekte sind schon seit 20 Jahren in der Praxis weit erfolgreicher als ältere Projektformen, weil sie den Kunden als Ziel haben, schneller handeln können und Fehler intern klarer kommunizieren.
Dazu bedarf es in der Agilität klar abgesteckte Regeln des Umgangs, wie Kundenfokussierung, starke Interaktivität, schnelle Entscheidungsfähigkeit, praktische Funktionalität, klare Ziele und klare Rollen, sowie Verantwortungsbereiche um den sozialen Rahmen abzustecken. Agilität ist eine organisatorische Kultur und kein Werkzeug. Agilität kann, wie die Lean Regeln in der Produktion, eine Arbeitsorganisation rationeller und effektiver gestalten und gleichzeitig die Beteiligten in eine neue Welt führen.
Doch nun, leider entwickelt sich nicht alles so, wie es in der Theorie so positiv erscheint. Es ist kein Wunder, dass Agilität zuerst und mit Bestand in der Softwareentwicklung Erfolg hatte. Die Softwareentwicklung hat drei besondere Punkte, die es erleichtern neue Arbeitsprozesse einzuführen.
• Software oder IT Abteilungen sind nicht stark mit der sonstigen Organisation verbunden. Sie sind in Organisationen eher Außenseiter. Vom Know-How dieser Abteilung ist jeder in abhängig, aber niemand möchte sich damit auseinander setzen, weil es als zu fremdartig und kompliziert gilt. Die IT greift in die Arbeitsprozesse ein, was als unangenehm empfunden wird.
• Die Softwareentwicklung wurde immer komplexer und ein Projekt kann von einzelnen Personen nicht mehr überblickt und in hoher Qualität fortwährend geplant werden. Was zu einer Politisierung der Interessengruppen in der Projektplanung geführt hat.
• Softwareentwicklung erforderte am Anfang eine starke Individualität, weil der persönliche Lernprozess am Bildschirm intensiv und auf eine andere Weise mit der Maschine sehr kommunikativ war. Nerds sind als Stereotyp entstanden.
Agilität entwickelte sich als ein Ausweg aus diesem Dilemma der Abgrenzung und Politisierung und konnte erfolgreich die Arbeitsprozesse der Softwareentwicklung verbessern.
Aber, …die nun entstandene neue agile Kultur verunsichert die umliegenden Abteilungen. Die Managementstruktur möchte auf der einen Seite, weil die IT Abteilung stärker wird, Zugriff auf deren Ressourcen haben – doch auf der anderen Seite wird deren Sprache und Kultur nicht verstanden. Agile Mythen entstehen. Die Scrum Teams, Scrum Master und Produktowner fühlen sich, trotzdem sie gute Arbeit liefern, unverstanden und abgelehnt. Man versteht sich nicht und spricht eine unterschiedliche Sprache.
Das Unverständnis zwischen den agilen Entwicklungsabteilungen und der umliegenden klassischen Organisationsstruktur, in die sie eingebettet sind, ist heute die Hauptfehlerquelle agiler Projekte!
Sie verhindert eine noch höhere Qualität und provoziert fortwährende Projekthindernisse. Die wichtigen Bedingungen einer agilen Entwicklungsumgebung, wie Transparenz, klare Rollendefinitionen, Bewusstsein der Wichtigkeit von Usability, Testing und Evaluation stoßen immer wieder auf die Einflussnahme des Managements und anderer Projektmitgliedern. Unpassende und nicht tragende Anforderungen werden von außen an das Projekt herangetragen.
Die Rationalität der agilen Arbeitsweise leidet darunter, das Arbeitsabläufe unterschiedlich verstanden werden. Agilität ist keine reine Softwareentwicklungsmethode. Agilität ist eine Lebenseinstellung und Arbeitsweise. Agilität findet nicht in einem substanzlosen Raum statt, sondern lebt in dem Raum, in dem sie stattfindet.
Das Problem der Ausgrenzung agiler Arbeitsweisen kann im Raum des Arbeitsbereich direkt nachvollzogen werden. Agile Arbeitsbereiche wirken sehr viel lebendiger, farbenfroher und offener als normale Büros und Großraumbüros, weil Transparenz, Selbstverwirklichung und Teamarbeit Kernpunkte der Arbeitsorganisation sind.
Was dann von außen gesehen wird ist: Der agile Raum!
Das Raum als Medium agilen Arbeitens wird zu einem Medium mit dem agile Arbeitswelten in klassische Unternehmen eingeführt werden können. So werden sie auch vom Management verstanden, weil es von außen, rein visuell, gesehen werden kann.
Die Frage ist, kann durch Umstrukturierung von klassischen Bürowelten in agile Arbeitswelten die Kommunikation zwischen der klassischen „old-economy“ und dem agilen Arbeiten verbessert werden?
Die Frage, die dahinter steht ist: Was ist der moderne Arbeitsraum?
Der große Vorteil, den Starbucks gegenüber anderen Cafe’s seinen Kunden bietet ist, der des individuellen Raums. Starbucks bietet seinen Kunden Freiheit. Man wird weder von der Zeit, noch vom Platz eingeschränkt. Dafür sind die Kunden bereit einen hohen Preis für einen Kaffee zu zahlen.
Die in den letzten Jahren aufkommende hohe Zahl der Co-Working Places bietet einen preisgünstigen Platz zum Arbeiten. Offenheit, Zusammenarbeit und Zugänglichkeit der Arbeitstätigkeiten sind den Kunden wichtig. Im Zuge der Digitalisierung entsteht eine neue Art des Arbeitens. Jeder versteht sich als Unternehmer, Es wird nicht mehr benötigt, als ein Laptop, Internet, Community und …Kaffee. Die Co-Working Places bieten finanzielle, kommunikative und inhaltliche Unterstützung für Startupgründer an. Events zu Startup, Freelancer und inhaltlichen Themen runden den Service ab.
Die NewWork Bewegung wurde von Frithjof Bergmann gegen die die Individualität vernichtenden Großraumbüros und der vereinfachenden Automatisierung entwickelt. Raum ist für ihn etwas sehr persönliches gestaltetes, wo man sich in der Arbeit selbst verwirklichen kann. Heute, im Zeitalter, wo Produktion weitgehend automatisiert werden kann und vernetzte Computer es ermöglichen hochproduktive Prozesse im Team zu steuern, wird Individualität zu einem Produktionsfaktor, vor allem für Internetfirmen. Die Arbeitswelten von z.B. Google oder Epic erinnern eher an bunte Spielwelten, als an normale Arbeitsplätze. Doch für die Arbeitgeber hat es einen Vorteil das zur Verfügung zu stellen. Rare Fachkräfte werden so gebunden, die Arbeitsumgebung wird zu einem Zuhause, es wird länger gearbeitet und sich länger mit den Arbeitsstrukturen beschäftigt, was die Produktivität und das innovative Denken steigert. Privatleben und Arbeitsleben werden vermischt. Weiter stellt NewWork somit auch als eine Form der Arbeitsverdichtung dar. Vor allem in Zusammenhang mit Homeoffice und intensiverer Arbeitszeit.
In Deutschland, wo das Arbeitsleben stark regelgeleitet klassisch eher an den Maschinenbau und behördenähnliche Strukturen angelehnt ist, wirkt diese Art des Arbeitens etwas fremd. Trotzdem setzt sich auch hier die agile Arbeitsweise als Programm durch, weil sie erfolgreicher in einer immer schneller werdenden und Innovationen fordernden globalen Wirtschaftswelt aktiv wird. Vor allem junge innovative Unternehmen und die unter abgebrochenen Projekten und Fachkräftemangel leidende Großunternehmen der Softwarebranche suchen nach neuen funktionierenden Arbeitsstrukturen. Stichworte wie agile Arbeitswelt, Arbeit 4.0 oder die Digitalisierungsstrategie der Arbeit entstanden hier. In breiter Form wurde dieser Ansatz von Markus Väth thematisiert.
Problem ist im Vergleich der 3 Raumkonzepte mit der agilen Arbeitswelt, dass in allen 3 Konzepten der Raum instrumentalisiert wird. Allen 3 Konzepten geht es letztendlich nicht um Agilität, sondern um Marketing, Produktivität oder Arbeitsverdichtung.
In allen 3 Konzepten steht Gemeinsamkeit. Individualität, Persönlichkeit und persönlicher Freiraum in der Arbeitswelt im Vordergrund. Die Rationalisierung der Arbeitsprozesse und die Innovationskraft sind aus wirtschaftlicher Sichtweise wichtig. Dass im Zeitalter der Globalisierung und Digitalisierung jeder als Entrepreneur verstanden wird und seinen persönlichen Freiraum braucht, ist nichts neues. Die bisher geschilderten Arbeitswelten von Starbucks, CoWorking und NewWork führen aber nicht zwangsweise zu einer agilen Arbeitsweise, weil Raum nicht einfach erschaffen werden kann. Menschen müssen ihn in einem sozialen Zusammenhang mit ihrer Kultur erschaffen. Somit ist die Basis des agilen Raums, die gelebte Agilität. Nicht das einfache Bauen von Arbeitsumgebungen. Das Erleben von Raum ist nicht das gleiche wie das zur Verfügung stellen von Raum.
Der agile Raum wird erschaffen vom agil arbeitenden Team, verbunden durch Transparenz und klarem Rollenverständnis, geleitet von den Leitsätzen der Agilität und dem Verständnis, dass trotz gegenlaufenden Interessen im Zuge der Digitalisierung etwas neues erschaffen werden kann. Der agile Raum ist das Zentrum dessen, wo die agile Revolution in die Gesellschaft getragen wird. Auch wenn es für alle Beteiligten sehr schwierig ist eine gemeinsame Sprache zu finden. Von daher gebe ich Stephen Denning Recht, dass die Agilität alles durchzieht und das Zentrum der Revolution der Digitalisierung ist. Als Arbeitsorganisation ist sie richtungsweisend und sie wird nicht durch Möbel oder Zettelwände definiert, sondern durch Menschen die zusammen arbeiten. Der agile Raum ist dort, wo alle Beteiligten die Idee in ihren Besprechungen und Diskussionen nachvollziehen können. Der agile Raum ist dort, wo für die Zukunft gelernt wird.
Ich finde es sehr spannend zu beobachten, wohin sich der Arbeitsraum noch entwickeln wird. Da die Agilität immer weiter fortschreitet, ist es die Aufgabe des Arbeitsraums, die agile Arbeitsorganisation zu unterstützen. Und da sind wir noch am Anfang von dem, was aus dem agilen Raum in der Zukunft wird.
Dirk Schumacher 28.10.2018
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